Najbliższe wydarzenie

 

Kraków

29 - 30 maja 2026

Sztuka bycia razem: Strefa Wiedzy w Krakowie

Weź udział

• Biznes
• Technologia

Marketing bez władzy. Jak funkcja odpowiedzialna za popyt została odcięta od jego źródeł

Data publikacji: 22.05.2026

Czy marketingowe 4P nadal jest marketingowe?

Powyższy schemat bardzo wyraźnie widać we współczesnych organizacjach. Pierwszy element klasycznego, marketingowego 4P – produkt – powstaje często bez realnego udziału perspektywy rynkowej. Zespoły R&D lub produktowe kierują się tym, co możliwe technologicznie albo operacyjnie, a nie tym, co istotne z punktu widzenia klienta. Marketing jest włączany później, kiedy produkt już istnieje i trzeba go „opakować” i wprowadzić skutecznie na rynek. Jest to moment iluzji, że komunikacja może skompensować brak dopasowania.

Z ceną jest podobnie. W wielu firmach to domena finansów, gdzie głównymi zmiennymi są koszty, marża i presja budżetowa. Rzadko pojawia się pytanie o percepcję wartości czy elastyczność cenową. Marketing ma poniekąd „sprzedać” cenę, której nie projektował, często próbując przekonać rynek do logiki, która nie ma z nim wiele wspólnego. Stąd mamy dziś tak wiele subskrypcji, które wyglądają świetnie z perspektywy arkusza kalkulacyjnego – a znacznie gorzej z perspektywy klienta obciążonego regularnymi kosztami (który dodatkowo coraz częściej nie jest właścicielem produktu, za który płaci).

Doświadczenie klienta? Rozproszone. Sprzedaż optymalizuje targety, obsługa – koszty, operacje – procesy. Każdy fragment działa racjonalnie w ramach swojego silosu, ale nikt nie zarządza całością. Teoretycznie marketing jest koordynatorem tych działań nadając im rynkowy sens, ale w praktyce jest to często tzw. wpływ miękki, który oznacza mandat do przekonywania, ale nie do egzekwowania.

W tym układzie marketing staje się funkcją reaktywną. Nie projektuje popytu, tylko reaguje na jego brak. Nie współtworzy decyzji, tylko komunikuje te, które zapadły gdzie indziej. Nie inicjuje strategii rynkowej, lecz jest moderatorem wewnętrznych dyskusji. Jednocześnie będąc rozliczanym z efektów.

To prowadzi do jednego z najbardziej interesujących paradoksów współczesnych organizacji: marketing ma formalną odpowiedzialność za wzrost, ale faktyczną odpowiedzialność za narrację. Odpowiada za to, jak firma mówi o sobie, a nie za to, co naprawdę oferuje.

Marketing, który (nie) mówi językiem biznesu

Marketing stracił jednak nie tylko władzę nad źródłami popytu. Stracił też zdolność opisywania swojej roli w sposób, który ma znaczenie dla organizacji. Operuje wskaźnikami, które dobrze wyglądają w prezentacjach, ale słabo działają na posiedzeniach zarządu. Wskaźniki marketingowe najczęściej opisują bowiem, co wydarzyło się w komunikacji, ale rzadko odpowiadają na pytanie, co to zmienia w decyzjach biznesowych, które wykraczają poza obszar promocji.

Istnieje jednak koncepcja, która nosi w sobie pewien potencjał rozwiązania tego problemu – Value Translation Layer. Jej rdzeniem jest mechanizm, który przekształca abstrakcyjne wartości, cele lub koncepcje w konkretne działania, decyzje i mierzalne rezultaty.

W przypadku języka oznacza to tyle, że każdy wskaźnik marketingowy musi zostać przetłumaczony na język ekonomii biznesu. Przykładowo:

• świadomość marki staje się aktywem obniżającym koszt wzrostu,
• consideration i konwersja stają się wzrostem efektywności popytu,
• zaangażowanie staje się wzrostem jakości (a nie tylko wolumenu) przychodów,
• kapitał marki staje się redukcją ryzyka przychodów i wzrostem ich stabilności,
• share of voice staje się inwestycją w przyszłe przychody,
• NPS staje się rentownością istniejącej bazy klientów,
• zasięg staje się poszerzeniem potencjalnego rynku.

Problem polega jednak na tym, że marketing zatrzymuje się na pierwszym poziomie. Raportuje, co się wydarzyło w kampanii, ale nie pokazuje, co to zmienia w systemie biznesowym. Próbuje udowodnić ROMI, podczas gdy zarząd chce zrozumieć wpływ na strukturę przychodów, kosztów i ryzyka.

Te dwie perspektywy prawie nigdy się nie spotykają. Istnieją próby tłumaczenia rzeczywistości rynkowej na finansową, ale problemem jest złożona sekwencja efektów: koszty > bodźce marketingowe > decyzje konsumenta > efekty rynkowe > przychody > efekty biznesowe.

Marketerzy, do zarządów!

Ponadto, sama zmiana języka, niewątpliwie ważna, nie wystarczy, jeśli nie zmieni się struktura władzy. Marketing nie odzyska znaczenia, jeśli nie wróci do miejsc, w których podejmowane są decyzje o produkcie, cenie i doświadczeniu klienta a przede wszystkim, o kierunku strategicznego rozwoju organizacji. To oznacza coś więcej niż lepszą współpracę między działami i lepsze przywództwo w marketingu. To oznacza współwłasność decyzji.

Firmy, którym się to udaje, po prostu działają inaczej. W Apple marketing nie jest funkcją komunikacji, lecz częścią procesu projektowania produktu. To marketing decyduje o tym, jakie znaczenie ma mieć produkt dla użytkownika, a to znaczenie przekłada się na projekt, funkcjonalność i cenę.

W Nike marketing nie tylko opowiada historie, ale również współtworzy produkt poprzez współprace, zarządza dostępnością poprzez strategię dropów i kształtuje percepcję wartości. W tych przypadkach marketing nie jest zatem wsparciem sprzedaży, ale projektantem systemu, w których sprzedaż w ogóle się wydarza.

To prowadzi do zasadniczego pytania: co musi się zmienić, żeby marketing odzyskał władzę nad popytem?

W poszukiwaniu źródeł siły marketingu

Po pierwsze, marketing musi przestać być funkcją pochodną. Nie może być włączany do procesu dopiero w momencie, kiedy produkt jest gotowy. Musi być obecny tam, gdzie definiowane są problemy, które firma chce rozwiązać. To oznacza udział w tworzeniu roadmap produktowych i realny wpływ na to, co trafia na rynek.

Po drugie, marketing musi wejść w obszar pricingu. Cena nie jest tylko funkcją kosztu i marży. Jest jednym z najpotężniejszych narzędzi zarządzania popytem. Bez wpływu na cenę marketing zawsze będzie próbował kompensować jej niedopasowanie komunikacją.

Po trzecie, musi przejąć rolę faktycznego integratora doświadczenia klienta. Nie w sensie operacyjnym, ale koncepcyjnym. Ktoś w organizacji musi odpowiadać za spójność tego, co firma obiecuje i dostarcza. Jeśli marketing tego nie robi, nie robi tego nikt.

I wreszcie, marketing musi zmienić sposób, w jaki mówi o swojej pracy. Zamiast raportować działania, musi opisywać zmiany w zachowaniach klientów i ich konsekwencje ekonomiczne. Zamiast mówić o kampaniach, musi mówić o tym, jak zmienia się struktura popytu i co oznacza dla alokacji budżetu i inwestycji.

Marketing potrzebuje dostępu do decyzji i prawa współtworzenia tego, za co jest rozliczany. Bo dopóki odpowiada za popyt, ale nie kontroluje jego źródeł, będzie funkcją opartą wyłącznie na komunikacji. Budząc w zarządach zdziwienie, dlaczego mimo coraz wyższych budżetów i lepszych kampanii, popyt nie zachowuje się tak, jak powinien.

Czytaj także: AI nie nadaje znaczeń. Dlatego każda organizacja potrzebuje innowacji i designu

Autor

dr

Jacek Pogorzelski

Specjalizuje się w zarządzaniu marką, strategiach marketingowych oraz transformacji modeli biznesowych. Od lat doradza firmom w zakresie budowania silnych marek i przewag konkurencyjnych. Łączy działalność doradczą z dydaktyką akademicką, prowadząc zajęcia na polskich i zagranicznych uczelniach.

Zobacz biogram na stronie Uniwersytetu SWPS