• Biznes
• Technologia

Gdy algorytm jest szefem. Jak zarządzanie algorytmiczne zmienia doświadczenie pracy?

Data publikacji: 4.09.2026

Perfekcyjny, ale nie najlepszy

Pytanie tylko, czy bycie perfekcyjnym organizatorem faktycznie oznacza bycie najlepszym szefem? Dobry menedżer to przecież także ktoś, kto rozstrzyga pracownicze spory, bierze odpowiedzialność za trudne decyzje, tłumaczy ich sens, a gdy trzeba – w swoim myśleniu i działaniu wychodzi poza schemat. W sprzyjających okolicznościach staje się mentorem albo przynajmniej człowiekiem, do którego można przyjść z bieżącym problemem w nadziei na zrozumienie i pomoc.

Te szczególne kompetencje mają jednak swoją cenę. Z jednej strony są (na razie) zarezerwowane dla istoty ludzkiej, z drugiej – są obarczone ludzkimi słabościami. Szef-człowiek może więc być niezdecydowany, niekonsekwentny, niesprawiedliwy albo zwyczajnie niekompetentny. Może też miewać wątpliwości, zmieniać zdanie, a potem – brać odpowiedzialność za swoje błędy. Ma też jedną niepodważalną zaletę, w swojej niedoskonałości jest bliższy każdemu z nas.

Pojawienie się cyfrowego zarządzania każe więc postawić szersze pytanie – co właściwie chcielibyśmy zachować z zarządzania ludzkiego w sytuacji, gdy coraz szersze obszary naszej pracy powierzamy technologiom?

Algorytm u władzy

Dostępne dziś zarządzanie algorytmiczne polega m.in. na wspomaganiu decyzji dotyczących pracowników. System może ustalać im kolejność wykonywanych zadań, wyznaczać tempo pracy, układać grafik, analizować wyniki, przyznawać zlecenia czy tworzyć oceny. Czynności wykonywane wcześniej przez człowieka stają się częściowo zautomatyzowane.

Naukowcy z University of Twente zajmujący się m.in. kwestią godności człowieka w zarządzaniu algorytmicznym zwrócili uwagę na interesujący aspekt przeprowadzonych badań. Zarządzanie jest w nich traktowane przede wszystkim jako narzędzie nadzoru, sposób kontrolowania pracy i zwiększania jej ekonomicznej efektywności. Takie założenie w zasadzie zawęża dyskusję na temat zarządzania cyfrowego do kwestii kierowania ludźmi i mierzenia wyników ich pracy.

AI jako narzędzie kontroli

A jeśli rolą menedżera miałoby być głównie wydawanie poleceń i sprawowanie kontroli wykonawczej, algorytm może z powodzeniem przejąć znaczną część jego pracy. Jeśli jednak zarządzanie zdefiniujemy również jako budowanie relacji, rozwiązywanie konfliktów, pomaganie ludziom w rozwoju czy branie odpowiedzialności za decyzje zespołu, sprawa staje się znacznie bardziej skomplikowana.

Przestrzeń do rozwoju

Zespół z University of Twente – Laura Lamers, Jeroen Meijerink, Giedo Jansen i prof. Mieke Boon – zaproponował, by efektów zarządzania cyfrowego nie oceniać wyłącznie na podstawie wydajności czy zadowolenia pracownika z wykonywanej pracy, ale na podstawie wykorzystania potencjału, jakim dysponuje dany człowiek. W tym ujęciu ważne jest więc nie tyle to, jakie zasoby posiada określony pracownik, ale przede wszystkim – czy ma realne możliwości wykorzystania tych zasobów oraz kim może się dzięki temu stać. A zaraz później pojawia się kolejne pytanie – czy technologia pozostawia pracownikowi przestrzeń do podejmowania decyzji, zdobywania umiejętności, rozwijania się i traktowania własnej pracy jak czegoś, na co można mieć wpływ? Algorytm może bowiem poprawić wynik pracy zespołu, jednocześnie tworząc odhumanizowane środowisko, w którym ludzie czują coraz mniejszą moc sprawczą.

Praca – spotkanie z drugim człowiekiem

Aktywność zawodowa to przecież znacznie więcej niż wytwarzanie dóbr, to także wchodzenie w relacje z innymi poprzez sieć zależności. Nowy pracownik w firmie zapoznaje się wprawdzie na początku z pakietem zasad i procedur, ale jednocześnie spotyka innych ludzi, którzy mogą go wysłuchać, ocenić i docenić lub – wręcz przeciwnie. Wszystko to jednak składa się na określone doświadczenie. Jeśli interakcję międzyludzką zastąpimy kontaktem z systemem, wartość płynąca z tych doświadczeń po prostu zniknie.

Równo nie znaczy sprawiedliwie

Algorytmy kuszą bezstronnością. Wiadomo, że człowiek-szef bywa chimeryczny, nieprzewidywalny, niekonsekwentny i niesprawiedliwy. Maszyna, teoretycznie, stosuje wobec wszystkich te same kryteria. Tylko czy to rzeczywiście jest najlepsze rozwiązanie? Badacze z University of Macerata podkreślają, że sprawiedliwa decyzja to niekoniecznie ta, która opiera się na stosowaniu tych samych zasad wobec każdego. Zdaniem naukowców, okazanie szacunku pracownikowi wymaga potraktowania go jako odrębnej jednostki, która znalazła się w określonej sytuacji, a nie jak anonimowego przypadku wyjętego z szablonu procedur.

I tu właśnie algorytm napotyka trudność. Bo choć bez problemu wdroży tę samą zasadę wobec wszystkich, to jednak trudno mu będzie rozpoznać moment, w którym ślepe zastosowanie określonej reguły doprowadzi np. do niesprawiedliwości. Dobry szef, w sytuacji przekroczenia norm przez pracownika, powinien przede wszystkim go wysłuchać, indywidualnie ocenić okoliczności i być może nawet zmienić decyzję, jeśli będzie to uzasadnione. Człowieczeństwo przełożonego może być w takiej sytuacji zarówno jego ogromną przewagą, jak i słabością.

Wolimy być oceniani przez człowieka?

W badaniu, którego wyniki opublikowano w czasopiśmie naukowym „Information Systems Frontiers”, uczestników poproszono o ocenę decyzji dotyczących m.in. systemu zatrudnienia, szkoleń, ścieżki awansu, podziału pracy i innych zasad obowiązujących w danej firmie. Część ocenianych decyzji podjęta została przez człowieka, a część przez system wykorzystujący AI.

Projekt badawczy, którego główną autorką była dr Sarah Bankins, associate professor w Department of Management na Macquarie University, wykazał, że decyzje podejmowane przez ludzi były na ogół odbierane przez badanych jako bardziej zgodne z zasadami godnego traktowania pracownika. Wynik wskazuje także, że w przypadku decyzji kadrowych liczy się nie tylko sama decyzja, ale również to kto i jak nam ją przekazuje.

Więcej algorytmów, mniej autonomii

Dr hab. Hanna Kinowska, adiunkt w Instytucie Kapitału Ludzkiego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz dr hab. Łukasz Sienkiewicz z Politechniki Gdańskiej przeanalizowali dane z 21 869 europejskich przedsiębiorstw. Okazało się, że stosowanie zarządzania algorytmicznego wiązało się z niższym dobrostanem ludzi w miejscu pracy i z poczuciem mniejszej sprawczości.

Najnowsze dane Joint Research Centre Komisji Europejskiej prowadzą w podobnym kierunku. Badanie, które objęło pracowników z 27 państw UE wskazało, że pracownicy zarządzani częściowo przez algorytmy czują się mniej autonomiczni i bardziej zestresowani. Szczególnie wyraźne zależności pojawiały się wtedy, gdy system AI wpływał na tempo i sposób wykonywania zadań.

Odpowiedzialność zawsze po ludzkiej stronie

Pozostaje jeszcze jedna zasadnicza różnica między zarządzaniem cyfrowym a ludzkim. Chodzi o kwestię odpowiedzialności. Przełożony powinien przecież nie tylko umieć podejmować decyzje, ale także brać za nie odpowiedzialność. Dlatego w filozofii nowych technologii pojawiło się pojęcie „znaczącej kontroli człowieka” – meaningful human control. Prof. Jeroen van den Hoven, profesor filozofii moralnej na Delft University of Technology oraz filozof technologii Filippo Santoni de Sio rozwinęli tę koncepcję w odniesieniu do systemów autonomicznych. Jej istota sprowadza się do tego, że nawet gdy tylko część zarządzania oddajemy technologiom, zawsze powinien być wskazany człowiek lub instytucji, biorąca odpowiedzialność za skutki tych decyzji.

Dobre narzędzie pod nadzorem

Czy bezpieczniej jest bronić się przed każdą próbą automatyzacji zarządzania? Nie, zresztą jest to już raczej niemożliwe. Algorytm może okazać się bardzo pomocny, uwalniając menedżera np. od długich godzin spędzonych nad grafikiem, raportem czy sprawozdaniem. Warto jednak dostrzec różnicę między automatyzacją pracy a automatyzacją relacji szef–pracownik.

Czytaj także: (R)ewolucja AI – jak sztuczna inteligencja zmienia dzisiejszy biznes