• Biznes
• Społeczeństwo

Cztery dni pracy zamiast pięciu: eksperyment społeczny czy nowy model produktywności?

Data publikacji: 30.10.2026

Ile pracujemy i dlaczego tak długo?

Według danych Eurostatu za 2025 r., osoby pracujące w Polsce spędzały w swoim głównym miejscu pracy przeciętnie 38,7 godziny tygodniowo. Średnia dla Unii Europejskiej wynosiła 35,9 godziny. Dłużej pracowano jedynie w Grecji, a podobny wynik jak Polska odnotowała Bułgaria. Pokazuje to skalę różnic w rzeczywistym czasie pracy.

Czym zatem w praktyce byłby „czterodniowy tydzień pracy”? Warto się nad tym zastanowić, bo określenie to może odnosić się do dwóch zupełnie różnych rozwiązań. Pierwsze polega na skompresowaniu 40 godzin w czterech dziesięciogodzinnych dniach. Drugie – i to ono budzi obecnie największe zainteresowanie naukowców – oznacza rzeczywiste skrócenie czasu pracy, na przykład z 40 do 32 godzin, bez proporcjonalnego zmniejszenia wynagrodzenia.

Krócej nie znaczy – gorzej

W rozmaitych badaniach coraz częściej pojawia się model zgodny z zasadą 100-80-100 (100% wynagrodzenia, 80% czasu, 100% produktywności). Zakłada on, że pracownik będzie wprawdzie poświęca na swoje obowiązki 80 proc. dotychczasowego czasu pracy, ale jednocześnie utrzyma 100 proc. dotychczasowej efektywności. Czy jest to realny plan i jak go wcielić w życie? Jedno jest pewne, w tej koncepcji zasadnicza staje się kwestia modelu i organizacji pracy.

Interesujących danych dostarczyło brytyjskie badanie pilotażowe z 2022 roku, którego efekty analizowali naukowcy z University of Cambridge i Boston College wraz z think tankiem Autonomy. Wzięło w nim udział 61 przedsiębiorstw i około 2900 pracowników. Firmy przez sześć miesięcy znacząco ograniczały czas pracy bez zmniejszania wynagrodzeń. Przed rozpoczęciem badania przygotowywały się jednak do zmiany organizacji pracy. Zespół badaczy, w którym uczestniczył m.in. prof. Brendan Burchell, socjolog pracy z University of Cambridge, prowadził pogłębione wywiady z pracownikami i menedżerami, analizując sposób wdrażania nowych rozwiązań. Firmy skracały i lepiej planowały spotkania, wprowadzały także okresy pracy nieprzerywane spotkaniami, zmieniały zasady korzystania z poczty elektronicznej, analizowały procesy i usprawniały przekazywanie zadań. Innymi słowy, skrócenie tygodnia pracy wymusiło pytanie, które czynności są rzeczywiście potrzebne, a które można ograniczyć lub wyeliminować.

Zmęczony pracownik nie dowozi

Eksperyment ten przesunął dyskusję nad krótszym tygodniem pracy w zupełnie inne miejsce, zaczęto się bowiem zastanawiać nie tyle nad liczbą przepracowanych godzin, ile nad ich jakością. Tym bardziej, że jak wiadomo, zależność między czasem pracy a jej efektywnością, nie musi być wprost proporcjonalna. Prof. John Pencavel ze Stanford University (ekonomista specjalizujący się m.in. w ekonomii pracy), przeanalizował historyczne dane dotyczące pracowników brytyjskiego przemysłu zbrojeniowego i wykazał, że przy wydłużonym czasie pracy, każda kolejna godzina przynosiła coraz mniejszy przyrost produkcji. Zjawisko to było szczególnie widoczne wtedy, gdy tydzień pracy oznaczał 48–50 przepracowanych godzin. Warto tu jednak zaznaczyć, że jego analiza odnosiła się do realiów z początku XX wieku, a praca fizyczna w fabryce zbrojeniowej przy 50 godzinach tygodniowo rządzi się zupełnie inną dynamiką zmęczenia niż współczesna praca biurowa przy 40 godzinach.

Zadowolony pracownik podnosi zysk

W 2025 roku na łamach „Nature Human Behaviour” opublikowano, z kolei, badanie obejmujące 141 przedsiębiorstw z sześciu krajów. Firmy najpierw przygotowywały się do reorganizacji pracy, a następnie przez sześć miesięcy testowały krótszy tydzień pracy. Wyniki porównano z firmami, które czasu pracy nie skróciły. Po pół roku pracownicy objęci eksperymentem deklarowali mniejsze zmęczenie, mniej problemów ze snem, ogólnie lepsze samopoczucie, ale też, co ważne, większą satysfakcję z pracy. I choć wynik badania nie pozwala jednoznacznie stwierdzić, że cztery dni pracy będą bardziej efektywne niż pięć, to jednak ograniczenie zmęczenia zawodowego, na pewno podnosi efektywność pracownika.

W tym miejscu warto wrócić do wspomnianego wyżej badania przeprowadzonego przez naukowców z Cambridge. Wśród pracowników poddanych temu eksperymentowi (skrócono im tydzień pracy, ale wprowadzony także lepszą organizację zadań), spadła liczba absencji chorobowych o 65 proc., a liczba odchodzących z pracy na własną prośbę była o 57 proc. niższa niż w analogicznym okresie poprzedniego roku. Co ciekawe, wzrosły także delikatnie (o 1,4 proc.) przychody tych firm.

Nie chodzi o czas, ale o sens

Efekty tego eksperymentu, zmieniają logikę tradycyjnego zarządzania czasem. Zamiast pytać: „jak sprawić, by pracownik wykonał więcej obowiązków w ciągu jednej godziny?”, pracodawca zaczyna zastanawiać się: „dlaczego w ogóle poświęcamy godzinę na określoną czynność i czy na pewno warto?”. Skrócony tydzień pracy może więc uruchamiać podobne mechanizmy, jak niespodziewane ograniczenie budżetu, zmusza do ustalenia priorytetów. Pięciodniowy cykl bywa natomiast wystarczająco pojemny, by pomieścić tzw. przepalone godziny, czyli działania niepotrzebne i nieefektywne. Natomiast kiedy czasu robi się mniej, „puste przebiegi” stają się lepiej widoczne.

Ciemna strona mocy

Jest jednak i druga strona medalu. Skrócenie czasu pracy może mieć także negatywne konsekwencje – jedną z nich jest presja na osiąganie efektów poprzez intensyfikację działań. To właśnie tutaj przebiega granica między udanym a nieudanym eksperymentem z czterodniowym tygodniem pracy. Jeżeli firma usuwa zbędne procesy i optymalizuje wewnętrzne działania, skrócenie czasu pracy może przynieść wzrost efektywności. Jeśli natomiast pozostawia pracownikowi dokładnie ten sam zakres zadań, tę samą liczbę spotkań, te same procedury, zabierając jeden dzień z tygodnia pracy, to najpewniej przyniesie to negatywne skutki zarówno z punktu widzenia interesów firmy jak i – dobra pracownika.

Zmiana nie dla każdego

Myśląc o tak radykalnej reformie, warto wziąć pod uwagę, że nie każda branża i nie każda firma będzie miała podobny potencjał, jeśli chodzi o usuwanie „pustych przebiegów” i optymalizację pracy. Inaczej przecież wygląda praca managera czy handlowca, a inaczej pielęgniarki czy kierowcy autobusu.

W usługach wymagających ciągłej obecności pracowników, skrócenie indywidualnego czasu pracy oznacza znacznie więcej niż zmianę harmonogramu; może wiązać się np. z koniecznością zatrudnienia dodatkowych osób. Dlatego rozwiązania, które świetnie sprawdzają się w typowych korporacjach – firmach konsultingowych czy technologicznych, nie powinny być automatycznie przenoszone na obszary ochrony zdrowia, handlu czy przemysłu.

Cztery dni pracy – wybór kobiet

Polskie analizy czterodniowego tygodnia pracy są nadal znacznie skromniejsze niż np. badania brytyjskie czy portugalskie. Ciekawego kontekstu dostarcza jednak badanie przeprowadzone przez psycholożkę i specjalistkę ds. organizacji i zarządzania, dr hab. Katarzynę Januszkiewicz, prof. Uniwersytetu SWPS, oraz psycholożkę dr Agnieszkę Golińską, również związaną z Uniwersytetem SWPS. Badaczki porównały preferencje kobiet zatrudnionych w instytucjach kultury z preferencjami pracowniczek innych sektorów. W ramach badania, respondentki oceniały różne warianty czasu pracy, m.in. cztery dni po osiem godzin, pięć krótszych dni pracy oraz cztery dni po dziesięć godzin. W obu grupach najczęściej wybierano model czterech ośmiogodzinnych dni pracy przy zachowaniu dotychczasowego wynagrodzenia; kobiety z sektora kultury popierały ten wariant częściej niż respondentki spoza tego sektora.

Kluczowe wydaje się więc nie tyle pytanie czy czterodniowy tydzień pracy jest dobrym rozwiązaniem, ale raczej – jak i gdzie można go wprowadzić, by odbyło się to z korzyścią dla pracownika i bez straty dla pracodawcy. A jest nad czym myśleć, bo z dotychczasowych badań wynika jasno – czas pracy i efektywność nie pozostają w prostej relacji jeden do jednego.

Czytaj także: Subtelna taktyka nękania w pracy. O mobbingu w białych rękawiczkach